16 bewährte Praxis-Instrumente für Einkaufsleiter (Teil 3)

11. Ganzheitliche Ergebnisorientierung

Eine einseitige Betrachtung von möglichen einkaufsseitigen Verbesserungen nur mit der Einkaufsbrille stellt für ein Unternehmen nicht immer ein optimales Ergebnis dar. Daher ist es besonders als Führungskraft im Einkauf wichtig, die Auswirkungen von Verbesserungen oder Veränderungen auf andere betroffene interne Bereiche mit Hilfe von qualitativ und quantitativ messbaren Ergebnissen zu beurteilen.

12. Formulierung von Zielen und Erwartungen

Definieren und vereinbaren Sie mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam klare und erreichbare Jahresziele in einem Mitarbeitergespräch. Keinesfalls sollten Sie Ihren Mitarbeitern diese Ziele "aufzwängen". Das demotiviert, und die Ziele werden nicht erreicht. Zusätzlich sollten Sie in Alltagsgesprächen Ihre Erwartungen Ihren Mitarbeitern gegen über klar äußern.

Beachten Sie: Sie als Führungskraft sind im beruflichen Alltag ständig konkurrierenden, widersprüchlichen und teilweise unvereinbaren Erwartungen seitens der Mitarbeiter, Vorgesetzten und Kollegen in Bezug auf Ihren eigenen Erwartungen ausgesetzt. Sie müssen diese Widersprüche so akzeptieren und versuchen, sie situativ auszugleichen und damit zu leben.

13. Konfliktfähigkeit

Als Führungskraft können Sie es nicht jedem recht machen. Daher dürfen Sie Konflikte nicht aussitzen oder aufschieben und Ihrem betroffenen Mitarbeiter aus dem Wege gehen. Bei unausweichlichem Gesprächsbedarf dürfen Sie nicht harmoniebedürftig sein und müssen die strittigen Punkte direkt, diskret, zeitnah und komplett in aller Deutlichkeit ansprechen. Halten Sie bei solchen Gesprächen immer direkten Blickkontakt und schauen Sie nie zur Seite. Dies vermittelt Schwäche und gibt dem Gesprächspartner den Eindruck, dass Sie nicht hinter Ihrer Position stehen.

Beachten Sie: Sie müssen die Fähigkeit haben, Ihren Mitarbeitern auch unpopuläre Entscheidungen zu kommunizieren und zu begründen.

14. Typenbezogenes Führen

Von der Persönlichkeit her sind Ihre Mitarbeiter alle unterschiedlich, wie z. B. introvertiert und extrovertiert, sachlich und emotional, alt und jung, erfahren und unerfahren. Alle diese Mitarbeiter müssen unterschiedlich geführt werden. Einem jungen Mitarbeiter sollten Sie beispielsweise viel mehr über die Schultern schauen als einem erfahrenen, der bei zu viel Einmischung in die innere Emigration gehen würde. Diese verschiedenen Persönlichkeitseigenschaften Ihrer Leute müssen Sie erkennen und in Ihren Führungsalltag integrieren.

15. Soziale Kompetenz

Ein Führungsstil, der rein auf Fakten basiert und die zwischenmenschlichen Aspekte nicht mitberücksichtigt, ist nicht mehr up to date, ganz zu schweigen von der schwierigen Durchsetzbarkeit. Bei Konflikten mit Ihren Mitarbeitern müssen Sie ausgewogen reagieren und ständig abwägen, inwieweit aufgrund von Aussagen oder Verhaltensweisen wirklich weiterer (auch disziplinarischer) Handlungsbedarf besteht. Wenden Sie eine Fehlerkultur an, die weitere Kreativität nicht bremst und in der Fehler ruhig einmal passieren dürfen. Allerdings muss aus ihnen auch gelernt werden.

16. Entscheidungsfähigkeit

Ihre Vorgesetzten, aber auch Ihre Mitarbeiter erwarten, dass von Ihnen zur weiteren Bearbeitung Entscheidungen getroffen werden. Dies müssen Sie auch können. Vergessen Sie dabei aber nicht, dass Sie mit Ihrer getroffenen Entscheidung später auch in der Verantwortung stehen.

Empfehlung: Um eine Entscheidung fundiert treffen zu können, müssen Sie Folgendes beachten:

• Stellen Sie eine aussagefähige Faktenlage zusammen.
• Treffen Sie Entscheidungen nie unnötig schnell oder unnötig langsam.
• Verschaffen Sie sich Kenntnisse über mögliche Alternativen.
• Harmoniebedürftigkeit darf nie ein Kriterium für Entscheidungen sein.
• Überlegen Sie, ob es eine noch einfachere Lösung gibt.
• Treffen Sie nie eine vorschnelle und majestätische Entscheidung, nur um anderen zu beweisen, dass Sie eine Führungskraft sind.